"기업 이미지 회복하려면 '아픔'을 공유하라"

(최진순 디지털전략부 기자) 1993년 6월 10일 미국 워싱턴주 한 노부부는 개봉되지 않은 다이어트 펩시콜라 캔 속에 주사바늘이 발견됐다고 신고했다. 이 내용은 시애틀의 한 방송사를 통해 보도됐다.

그 다음날 익명의 신고 사건이 있었고 이 또한 언론을 통해 미국 전역에 보도됐다. 첫 신고 후 3일째는 클리브랜드에서 주사기가 발견됐다. 또 나흘째에는 뉴올리언즈에서 주사기가 발견됐다. 이처럼 미국 전역으로 주사기 발견 사례가 확산되자 CNN을 비롯해 미국 언론들은 이를 경쟁적으로 다뤘다. 이 과정에서 허위 신고도 속출했다.

사건발생 나흘 후 그레이그 웨더업 펩시 CEO와 데이비드 캐슬러 미국 식품의약청(FDA)장이 만났다. 펩시는 제조과정에서 주사기가 들어갔다는 증거는 아직 찾지 못하고 있다고 밝힌 뒤 그 다음날 CEO 직속의 위기관리팀을 구성했다.

우선 펩시사의 공식 해명이 담긴 토킹 포인트(talking point)를 문서로 만들었다. 수십 명의 담당 직원들과 12명의 대변인들이 소비자와 수백개 언론사의 인터뷰에 대응했다. 특히 생산과정상 주사기가 들어갈 수 없음을 알리는 비디오를 자체 제작해 미국 전역의 TV방송국에 보냈다. 이 영상물은 3억 명 이상의 누적 시청자가 지켜봤다.

내부에는 위기 관련 뉴스가 제공됐다. 협력업체와 제조 현장에 있는 직원들에게 일 2회 지침이 전달됐다. 그리고 그 다음날 사건이 반전됐다. 한 편의점에 설치된 CCTV를 통해 한 사람이 임의로 주사기를 넣는 모습이 촬영됐다. 그레이그 웨더업 펩시 CEO는 미국 주요 방송 프로그램에 직접 출연해 적극적으로 이를 알리고 해명했다. 경찰이 범인을 체포한 뒤 펩시의 잘못이 아니라는 정부의 공식발표가 나왔다.

펩시는 이후 "위기가 종결됐다"는 취지의 광고를 대대적으로 게재했다. 또 이러한 위기 극복이 소비자의 신뢰덕분이라는 의미로 '소비자를 위한 이벤트(Thanks America)'를 진행했다. 또 할인 행사를 한 달간 시행했다. 소비자 문의나 불만사항을 처리하는 직통 안내번호도 광고를 통해 전달했다. 캠페인 이후 실시한 기업 이미지 조사에서 소비자의 75%가 '펩시가 더욱 좋아졌다'고 응답했다.

펩시의 위기 관리가 돋보이는 것은 첫째, 빠른 초기 대응이다. CEO가 위기에 숨지 않고 소식을 접한 날 바로 위기관리팀을 구성하며 진두진휘했다. 생산 과정도 언론에 공개했다.

둘째, 기업 안팎의 이해당사자들을 적극적으로 '관리'했다. 내부에는 관련 이슈를 적극 배포해 커뮤니케이션에 활용토록 했다. 언론과 소비자를 대상으로는 전담 인력을 꾸려 성실히 대응케 했다.

셋째, '주사기 소동'이 발생되기 이전 펩시는 10년 가까이 위기 관리 매뉴얼을 업데이트하고 있었다. 어떤 대응이 필요한지 구성원들이 충분히 인지하고 있었다.

넷째, 위기 발생 이후 기업 이미지 회복을 위해 전사적인 활동을 시행했다. 광고와 소비자 행사를 적극적으로 전개했다. 물론 이 사건으로 펩시는 매출감소, 캠페인 비용 등 추가지출에 따른 3천5백만 불을 썼지만 그해 여름 실적은 오히려 전년도 대비 7% 상승했다. 특히 당시 5년간 매출액 기준 최고 매출을 기록했다.

위기를 제대로 관리하는 조직이란

기업의 위기는 펩시콜라 사례에서 보듯 기업의 내공과 저력을 확인할 수 있는 기회가 되기도 한다. 위기 관리를 제대로 못하면 명성은 물론 매출까지 곤두박질칠 수 있다. 특히 대중은 그 기업을 나쁜 기업이라고 인식한다. 위기 관리를 효과적으로 하는 기업은 위기 이전보다 대중에게 호평을 받을 뿐만 아니라 경영상황의 전기를 마련하기도 한다.

전문가들은 위기관리를 잘하는 조직과 그렇지 못한 조직 사이에는 분명한 차이가 있다고 본다. 당연한 말일 수 있지만 위기관리를 잘하는 조직은 평소에도 위기를 관리하는 곳이라고 할 수 있다. 다시 말하면 우리 기업과 조직에 잠재된 위기 요소가 무엇인지 정기적으로 찾고 선제적 조치를 취한다는 의미이다. 이런 기업은 자신의 실수와 과실로 인해 발생할 수 있는 가능성을 현저하게 억제시킬 수 있다.

위기 관리는 이해관계자라는 각 집단과의 상이한 입장을 좁히는 것이라 할 수 있다. 고객, 직원, 정부, 일반 대중, 소셜미디어 속의 또 다른 일반 대중 등 이해관계자의 유형도 다양하고 복잡하다. 위기의 핵심에는 이해관계자가 있기 때문이다.

위기와 관련해 위기 발생 이전이나 이후의 이해관계자의 입장 혹은 여론의 동향을 보는 것은 위기관리의 기본이다. 그리고 위기가 종료됨에 있어 중요한 것은 종료 후의 사후관리다.

대부분의 기업은 애써 나쁜 일을 들춰낼 필요가 무엇이냐고 할 것이다. 그러나 기업의 위기 종료를 알리면서 반성과 성찰의 시간, 공중에게 인식된 잘못된 이미지를 없애는 것도 필요하다. 대중에게 각인된 불신과 실망을 가라앉히고 정리하는 노력이 뒤따라 나와야 한다는 말이다.

기업 명성 회복의 지름길...전략적인 투명성 관리

지난 2013년 포스코그룹의 사례는 기업 위기 관리의 전략적 접근을 잘 보여준다. 위기는 엉뚱한 곳에서 발생했다. 포스코 계열사인 포스코에너지 임원이 비행기 내에서 승무원을 폭행한 사건이 발생했고, 해당 사실은 온라인을 통해 확산됐다.

사건이 일단락된 뒤 당시 정준양 포스코 회장과 계열사 전체 임원이 '윤리실천 다짐대회'를 열었다. 여론조사 전문기관 한국갤럽에 의뢰해 진행한 기업 이미지 조사 결과도 발표했다. 응답자의 67.2%가 승무원 폭행 사건은 포스코의 명성을 실수시켰다는 내용이었다.

포스코는 이 조사결과를 왜 언론에 전달하고 공개했을까? 강함수 에스코토스 대표는 "가장 정직한 방법으로 사후 이미지 회복 전략을 실행한 것"으로 평가했다. 사건의 파장이 가라앉지 않은 상황에서 실시된 기업 이미지 조사는 누가 봐도 뻔한 결과가 예측됐지만 포스코는 '자기 반성'의 진정성을 보여주기 위해 선택했다는 것이다.

당시 황은연 포스코 대외협력부문 부사장은 위기가 종료된 시점에서 “이번 사건은 창피한 일이지만 생각해보면 포스코 기업 역사 45년 동안 갑(甲) 노릇만 하는 상황에선 언젠가 분명히 터질 일이었다”며 반성했다.

CEO를 비롯한 고위 임원의 직접적이고 성찰적인 메시지는 포스코라는 기업 안팎에 사회적 책임을 환기하며 새로운 방향을 제시하는 계기가 된다. 강함수 대표는 "대부분의 기업이 위기 이후에 개선 프로그램이 없거나 있어도 이벤트성에 그치고 있는 상황에서 포스코는 자신의 과오를 대중에게 다시 상기시키면서 기업의 가치를 위기 이전으로 되돌리는 효과를 가져왔다."고 진단했다.

물론 '위기 이후의 이미지 회복’을 추진하는 과정에서 스스로 치부를 드러낼 경우 나타날 수 있는 부작용이나 내부 저항도 만만치 않다.

강함수 대표는 “결국 의사결정 책임자의 리더십이 중요하고 한편으로는 이미지 회복 과정이 제대로 전개되지 않았을 때 받는 손실보다 분명한 이득이 있음을 내부적으로 인식해야 한다.”고 강조한다. 즉, 위기 관리 차원의 의사결정 과정에서는 “명성 리스크의 손실을 최소로 줄이는 방안은 무엇인가”, “손상된 브랜드 이미지나 기업 가치를 회복하기 위해 어떤 의사결정을 해야 하는가” 등을 내부에서 공론화하는 것이 관건이다.

명성 회복은 동요하는 구성원 결집의 지름길

기업이 위기 발생 종료 이후에도 기업의 명성 회복에 나서야 하는 이유 중 하나는 그간 외풍과 갈등에 시달린 내부 구성원들을 결속시켜야 하기 때문이다. 즉, 기업에 위기가 발생하면 기업 브랜드 가치의 하락은 물론 내부 구성원도 심각한 물질적, 정신적 타격을 입는다.

위기 과정을 겪고 사후 수습을 하는 과정에서 기업은 대외 이미지를 개선하는 노력과 함께 내부 구성원의 마음을 누그러뜨리고 애사심을 형성할 필요가 있다. 위기의 성격과 규모에 따라선 구성원들을 결집하는 것이 어려울 수도 있다.

최고 경영진을 중심으로 '윤리실천 다짐대회'를 연 포스코의 경우는 위기에 대한 심기일전의 메시지를 담고 있다. 포스코의 항공사 승무원 폭력 사건은 개인의 우발적인 행위인지를 떠나 기업 이미지와 명성이 조롱받고 희화화되면서 내부 구성원에 깊은 상처를 줬다.

포스코의 위기 종료 이후 명성 회복의 초점은 전체 구성원에게 위기 종료의 공식적 선언을 알리는 동시에 앞으로 나아갈 방향을 공유하기 위한 자리를 만드는 것이었다. 구성원들이 결집하고 상처받은 마음을 다스려야 새로운 동력을 얻을 수 있다는 판단 때문이었다.

위기에 대한 '사고의 기준(Frame of Reference)'이 관건

위기 이후 기업 이미지를 회복하기 위해 포스코가 선택한 방법이 더욱 주목받는 것은 스스로 '치부'를 공개했다는 데 있다. 그동안 국내 기업들은 일반적으로 위기 종료 이후 내부적인 회람을 목적으로 이미지 조사나 시장 조사를 시행하는 선에서 모든 것을 마무리했다.

그런데 포스코는 계열사인 포스코에너지 임원의 사건으로 모기업인 포스코까지 위기가 전이된 상황을 심각하게 받아들였다. 그 결과 내부에서 원인을 찾고 개선의 좌표를 찾았다는 점에서 상당한 의미가 있다.

강함수 대표는 "평상시에 위기 관리를 해보지 않은 기업은 실제 실행 자체가 어렵다. 포스코의 경우 이미지 조사 결과도 함께 공개한 것은 매우 적절했다. 다만, 공개하지 않은 조사항목이 더 있을 수 있겠지만, 조사항목에서 이번 사안과 연계해 고려될 수 있는 메시지 진단이나 프로그램 컨셉 방향을 함께 도출했다면 그 가치는 더 커졌을 것"이라고 설명했다.

특히 누구나 '사고의 기준(Frame of Reference)'을 갖고 있다. 자기 행동의 옳고 그름, 또는 규범이나 가치를 판단하는 데 표준으로 삼는 기준, ‘준거틀’이라고 하는 것이다. 즉, 대상을 인식하는 기본적 기준이라고 할 수 있다. 이것은 개인에게만 있는 것이 아니다. 기업도 마찬가지이다.

위기 개선 프로그램은 이해관계자의 관점에서 접근해야

명성 회복을 위한 기업의 위기 개선 프로그램 즉, 위기 이후의 이미지 회복 전략은 ‘회복 탄력성’이라고도 한다. 이 전략의 가장 중요한 원칙 중 하나는 이해관계자 인식과 수용성의 문제를 충분히 감안해야 한다는 점이다. 이해관계자가 어떻게 생각하고 있는지 파악해야 한다는 뜻이다. 다시 말하면 이해관계자가 갖게 된 부정적 인식의 근원이 무엇인지 명확하게 추적, 파악하고 그것을 해결하기 위해 어떤 조치와 정책, 의사결정을 해야 하는지 파악하는 것이다.

1982년에 발생한 의약품 ‘타이레놀 청산가리 주입 사건’은 대표적인 사례 중 하나다. 타이레놀은 당시 리콜을 자발적으로 하고 긴급히 대응조치를 취했지만 더욱 중요한 것은 타이레놀 이미지 회복을 위해 기울인 위기 종료 이후의 노력이다. 대다수 사람들은 타이레놀 브랜드 이미지가 치명적으로 타격을 입어 회생이 어려울 것이라고 전망했다. 더 나아가 여론조사 결과에서도 부정적인 진단이 쏟아지자 존슨앤존슨이 타이레놀 브랜드를 버리고 새로운 브랜드를 시작해야 한다는 주장도 나왔다.

하지만 존슨앤존슨은 타이레놀 브랜드에 깊은 애착이 있었다. 브랜드 가치를 형성하기 위해 그동안 막대한 마케팅 비용을 쏟았기 때문이다. 만약 타이레놀을 너무 늦게 시장에 다시 내놓으면 경쟁사에 이미 밀려버릴 수 있었다. 죽, 타이레놀을 다시 생산해 유통할 경우 그 시기가 언제여야 하는 지가 고민스러운 대목이었다.

결국 존슨앤존슨이 선택한 카드는 ‘집중과 선택’이었다. 우선 타이레놀 우량 소비자에게 초점을 맞추어 브랜드를 재건하고 다른 소비자층은 나중에 공략하기로 결정했다. 일단 존슨앤존슨은 “다시 신뢰를 회복할 수 있도록 모든 노력을 경주하겠다”는 메시지를 담은 광고를 제작했다. 또 타이레놀 캡슐 사용자들에게 알약으로 바꿀 것을 권장했다. 제품 할인 시행 및 제품 포장 정책도 바꿨다.

2008년 노래방을 중심으로 보급되던 큰 포장의 새우깡에 이물질 사건이 발생한 이후 농심은 ‘고객안심 프로젝트’를 실행했다. ‘고객안심 프로젝트’는 원자재ㆍ운송ㆍ제조ㆍ유통에 이르는 모든 공정을 철저히 관리하고 개선한다는 의지를 반영한 것으로, 제품이 생산돼 고객에게 전달될 때까지의 모든 공정을 혁신하는 ‘클레임 제로화’와 고객 불만사항에 대해 투명ㆍ공개 원칙을 강화한 ‘고객 응대 선진화’, ‘생산공장 업그레이드’ 등의 프로그램으로 구성됐다.

타이레놀과 새우깡 사례는 기업이 가해자의 위치에서 일정한 책임을 갖고 있다면 이미지 회복 과정에서 ‘기업이 겪는 고통’을 드러내는 프로그램의 중요성을 보여준다. 가령 기업 조직을 재편한다든지, 별도의 예산을 투자해 문제점 개선에 나선다든지, 의사결정권자가 진솔한 모습으로 대중에게 나선다든지, 외부 전문기관이나 제3자에 조직 내부를 공개하고 검증을 받도록 한다든지 등의 모습이다.

보다 공격적이고 적극적인 소셜 활동 중요

기업이 이미지를 회복하는 과정에서 ‘온라인’ 활동은 더욱 중요해지고 있다. 강함수 대표는 “'우리의 메시지를 전방위로 전달하라'는 원칙이 있다. 개선의 의지와 방향성이 결정되면 명확한 커뮤니케이션을 시행한다. 전문가들은 국내 기업은 오히려 조용하게 소극적으로 진행하는 경향이 있다."고 지적한다.

KFC 직원들이 음식을 준비하면서 식재료를 이용한 역겨운 행동을 동영상으로 촬영한 것이 물의를 일으킨 KFC 말레이시아 사례나 2013년 1월 영국과 아일랜드의 테스코(Tesco)를 포함한 여러 슈퍼에서 판매 중인 소고기 버거에서 말고기 DNA가 발견된 사례는 온라인에서 적극적인 대응으로 위기 관리와 이미지 회복에 성과를 거둔 사례이다.

KFC 말레이시아의 경우는 커뮤니케이션팀을 중심으로 신속 대응했다. 영어와 말레이시아 두 개의 언어로 제작한 동영상도 유튜브와 페이스북((https://www.facebook.com/notes/kfc/official-statement-by-kfc/10150257116334521))으로 공개했다. 또 고객이 궁금해할 수 잇는 7개의 문답 탭을 제공했다. 이외에도 고객의 질문과 제안사항을 받는 탭을 추가로 구성해 온라인 커뮤니케이션이 적극적이었다는 평을 끌어냈다.

특히 테스코는 별도로 ‘테스코 푸드 뉴스’라는 웹 사이트(http://www.tescoplc.com/index.asp?pageid=696#ref_foodnews)를 새롭게 개설해 ‘약속’이라는 슬로건을 건 커뮤니케이션을 진행했다. 물론 페이스북 등 SNS채널을 활용했다.

진정한 위기 개선 프로그램이란?

최고경영자(CEO)의 개인적 철학이나 기준이 '기업의 사고의 기준'으로 적용되기도 하지만 기업이 성장하고 다양한 이해관계자와 관계를 맺으며 사회의 구성 일원으로 자리잡아가는 과정에서는 기업만의 '준거틀'이 형성된다. 기업 구성원들은 그것에 부합하는 방향으로 비즈니스 활동과 행위를 하게 된다.

문제는 기업이 겪는 위기 국면이다. 그동안 기업과 사회가 맺었던 우호적 '관계'가 일순간에 끊어지기 때문이다. 변명하고 해명할 것이 아니라 기업이 앞으로 어떻게 해결하고 변화시킬 것인지에 대해서 고민하고 실행하는 것이 필요하다. 이를 위해서는 '준거틀'을 재정립해야 한다.

강함수 대표는 "이때 기업은 새로운 사고의 기준을 만들고 자기 성찰이라는 반성의 시간을 통해 다시 사회의 구성원으로, 이해관계자들의 일원으로 좌표를 설정해야 한다. 위기 종료 이후에 기업의 새로운 이미지와 진로를 갖춰가는 것은 그들과 균형적 관계를 맺는 준거틀이라고 할 수 있다."고 강조한다.

일반적으로 위기는 '위험과 기회'의 조합이다. 위기가 기업에게 주는 기회란 조직의 '준거틀'을 다시 세우는 것이다. 낡은 관습과 관행이 없었는지, 알고도 변화를 저항한 기득권은 없는지, 내부에서 놓친 실책은 없는지 살펴보는 것이 진정한 위기 개선 프로그램이라고 할 것이다. (끝) / soon69@hankyung.com