일본 기업 경영인들이 가장 갖고 싶어하는 주식은?

니혼게이자이신문은 매년 일본 20대 주요 기업 최고경영자(CEO)들을 대상으로 집계하는 추천 종목 순위에서 3년 연속 소니그룹이 1위에 올랐다. 반도체 웨이퍼 세계 1위 신에쓰화학공업과 세계 최대 자동차 회사 도요타자동차보다 2배 가까이 많은 표를 얻었다.



전자, 게임, 금융 등 폭넓은 분야에서 수익을 올리는 점이 높은 평가를 받았다. 2021회계년도(2021년 4월~2022년 3월) 소니는 도요타에 이어 2번째로 영업이익 1조엔(약 10조3494억원)을 넘어서는 일본 제조업체가 될 전망이다.



삼성전자가 영업이익 50조원을 달성한 마당에 1조엔은 대수롭지 않게 보일 수도 있다. 하지만 2011년 4550억엔의 순손실을 내는 등 2009년부터 2014년까지 6년동안 5차례나 적자를 냈던 소니로서는 감격스런 순간이다.

만년 적자기업의 오명을 뒤집어 썼던 소니가 불과 7년 만에 연간 1조엔 이상의 이익을 내는 알짜 기업으로 변신한 것이다. 무슨 일이 있었던 걸까.

한국인에게 소니는 세대에 따라 전혀 다른 이미지의 기업이다. 기성세대에게 소니는 워크맨으로 세계를 제패한 최고의 기업으로 기억될 것이다. 제조업 강국 일본을 상징하는 까마득한 존재이기도 했다. 2010년대 초반 삼성전자의 영업이익이 소니 파나소닉 등 일본 10대 전자기업의 합계를 넘어선 순간이 각별했던 이유다.



반면 젊은 세대에게 소니는 콘솔용 게임기 플레이스테이션을 만드는 '쿨한 콘텐츠 기업'이라는 이미지가 강하다. 한편으론 '스마트폰과 반도체를 만드는 삼성전자와 영화와 게임을 만드는 소니가 경쟁상대냐'라고 되묻는 이들도 적지 않을 것 같다.

그만큼 소니가 삼성전자의 상대가 안된다는 뜻이기도 하지만 한편으로는 주력사업이 삼성전자와 겹치지 않도록 사업재편에 성공했다는 의미이기도 하다.



최근 일본 언론들은 현재 소니 CEO인 요시다 겐이치로 사장을 '소니 부활의 주역'으로 띄우고 있다. 하지만 침몰 직전의 소니를 구해낸 진짜 인물은 2012년부터 2018년까지 소니를 이끌었던 히라이 가즈오 전 회장(현 소니 선임 고문)이라고 업계 관계자들은 입을 모은다.

한 일본 전자업계의 고위 관계자는 "요시다 현 사장은 재무통이어서 사업구조 재편을 이끈 주역이라고 보기는 어렵다. 현재 소니의 실적이 최고치를 달리는 건 히라이 가즈오 전 회장이 이룩한 성과가 결실을 맺고 있기 때문"이라고 단언했다.



소니 부활의 비결을 제대로 분석해 낸 따끈따끈한 책이 작년 7월 새로 나왔다. '소니 재생-변화를 이뤄낸 이단의 리더십'이라는 책이다. 이 책이 주목을 받는 건 히라이 가즈오 전 회장이 직접 쓴 책이기 때문이다.

책의 첫페이지 첫문장은 이렇게 시작한다.

"어떻게 소니를 부활시켰습니까?" 회장직에서 물러난지 3년이 지났는데도 이러한 질문을 자주 받는다. 사업의 '선택과 집중', 상품전략 개선, 비용구조 개혁 등 다양한 분석이 나오지만 핵심은 그게 아니다. 자신감을 상실해 실력을 발휘하지 못하게 된 사원들의 마음의 저 깊은 곳에 숨겨져 있는 정열의 마그마를 다시 끓어오르게 해 팀으로서의 힘을 최대한 이끌어낸 것이 비결이다".



소니 부활의 주역은 다른 사람이 아닌 자신이라고 선포를 한 셈이다. 잘 알려지지 않은 얘기지만 소니의 구세주 히라이의 등장에는 전임 CEO인 하워드 스트링거(사진)의 공적을 빼놓을 수 없다.하워드 스트링거는 '소니 역사상 최악의 CEO'라는 평가를 받지만 그가 둔 마지막 한 수가 소니를 구한 신의 한 수가 된다.

2005년 소니는 CBS(현 소니뮤직) 사장 출신으로 현역 시절 뛰어난 프로듀서였던 하워드를 CEO로 기용한다. 그룹 역사상 최초로 외국인 CEO를 영입한 건 소니의 추락을 막아달란 의도였다. 하워드 CEO는 소니의 기대와 반대로 기술을 무시한 채 콘텐츠 확장 일변도의 전략을 펼쳐 추락을 가속화했다.

하워드 CEO가 임기 내내 강조한게 '소니 유나이티드' 즉 '소니는 하나다' 였다. 정작 2011년 동일본대지진이 터지자 영국으로 귀국해 버렸다. 안전한 영국에서 사업지시를 내리면서 '소니 유나이티드'를 부르짖었으니 종업원 16만명의 거대 조직 소니는 콩가루가 될 수 밖에 없었다.

게다가 하워드 CEO는 2011년 '소니 쇼크'로 불리는 실적 부진에 대응한다는 명목으로 엔지니어들을 대규모로 정리해고했다. 이게 부메랑이 돼 현재 소니의 일본시장 점유율을 야금야금 갉아먹고 있다.

당시 소니와 파나소닉에서 잘린 엔지니어들을 받아들인 곳이 아이리스오야마라는 한국계 경영인이 운영하는 회사다. 아이리스오야마는 '값은 저렴하면서 품질은 뛰어난 일본 기업'을 내세워 소니와 파나소닉의 가전시장 지위를 위협하고 있다.

보다못한 소니 이사회가 하워드를 축출하는데 그가 거액의 퇴직금과 함께 내건 마지막 조건이 '후계자는 본인이 정한다'였다. 하워드가 정한 후계자가 바로 히라이 가즈오였다.



전자업계 고위 관계자는 히라이가 소니를 살린 진정한 비결은 "그가 겉모습만 일본인이지 사실은 미국인과 다름 없는 인물이었기 때문"이라고 단언했다. 히라이 전 회장은 은행원이었던 아버지를 따라 어린시절부터 미국과 캐나다 등에서 생활했다.

미국인이나 다름없는 일본인이었기 때문에 전통과 전례의 구애를 받지 않고 거침없이 소니를 수술대에 올려놓을 수 있었다는 설명이다. 당시 소니 CEO에 전형적인 일본인 경영인이 임명됐다면 종신고용과 연공서열을 중시하는 일본의 기업문화에 억눌려 과감한 사업재편을 할 수 없었을 것이라는 분석이다.

히라이는 과거에 얽메이지 않고 과감하게 소니의 암부를 잘라낸다. ‘워크맨’과 브라운관 TV로 1980~1990년대 세계를 제패한 소니가 2000년대 들어 몰락한 것은 디지털을 등한시했기 때문으로 분석된다.

그런데도 과거의 성공에 취한 소니는 변화를 거부했다. 특히 '기술은 우리가 세계 최고'라는 자부심에 가득차 있던 엔지니어들끼리 협업이 전혀 이뤄지지 않았다. 세계 제패의 주역인 전자 사업부는 성골이자 진골이고 나머지 사업부들은 6두품이란 기업 문화도 강했다. 전자 기술에 소프트웨어의 접목이 필수적인 디지털과 스마트폰 시대에 뒤처질 수 밖에 없는 사내 풍토였다.

히라이 회장은 소니의 평사원으로 입사해 CEO까지 오른 입지전적인 인물이지만 주류인 전자 부문이 아니라 비주류였던 게임과 음악 부문에서 주로 일했다. 본인도 자신의 출신성분을 정확히 파악하고 있었다.

저서 소니 재생에서 히라이는 다음과 같이 기록한다. "소년시대부터 일본과 해외를 오가며 이방인 취급을 받았고, 전자가 주류인 소니에서 음악과 게임 등 출세와 거리가 먼 사업부에서 캐리어를 쌓았다. 주류에서 비켜난 이단아로 인생을 살아온게 내 리더십의 바탕이 됐다."

게다가 소니그룹의 CEO가 되기 전 히라이는 역시 회사의 골치거리였던 소니컴퓨터엔터테인먼트아메리카(SCEA)와 소니컴퓨터엔터테인먼트(SCE·현 소니인터랙티브엔터테인먼트) 등 적자사업부를 차례로 정리한 경험이 있는 구조조정 전문가였다. 소니가 임자를 제대로 만난 셈이다.



히라이의 소니 사업재편은 기업집단 할인(conglomerate discount) 해소와 스마일 커브(smile curve) 달성 2가지로 요약할 수 있다. 기업집단 할인은 그룹의 전체 가치가 계열사들의 합에 못미치는 현상이다. 문어발식 경영의 폐해다. 히라이 회장은 그룹 가치의 합에 마이너스가 되는 사업을 지금까지의 명성과 관계없이 처분한다.

2012년 화학사업을 일본정책투자은행에 매각한 것을 시작으로 2014년 7월 ‘VAIO’ 브랜드로 전세계 노트북 시장에서 지명도가 높던 PC사업과 간판사업이었지만 실적이 저조했던 플라즈마TV 사업을 차례로 정리했다. 세계 최초로 실용화에 성공한 리튬이온배터리사업도 2017년 무라타제작소에 매각했다.



스마일 커브는 제품을 생산하는 과정에서 중간 단계인 제조공정보다 처음과 마지막 단계인 연구개발(R&D), 브랜드 마케팅, 애프터서비스(AS)의 부가가치가 더 높다는 경영이론이다. 각 공정의 부가가치를 그래프로 그리면 미소를 짓는 것처럼 ‘U자형’이 된다는 데서 ‘스마일’이라는 이름이 붙었다.

생존을 위해 소니가 선택한 길은 제조업인 전자사업의 비중을 낮추는 대신 서비스업 중심의 엔터테인먼트 기업으로 변신하는 것이었다. 가격 변동의 영향을 크게 받는 제조업에서 벗어나 기업이 가격 주도권을 쥐기 쉬운 서비스업으로 변신하자는 시도였다.

2000년 매출 7조3148억엔 가운데 전자 사업의 매출이 69%에 달했다. 게임(9%) 음악(9%) , 영화(8%) 등 나머지 사업부를 다 합쳐도 비중은 31%에 불과했다. 2010년에도 매출 7조1776억엔 가운데 제조업은 62%, 나머지는 38%였다.



그런데 2020년 소니의 매출(8조9994억엔) 구성은 게임이 30%, 전자가 21%, 음악과 반도체가 각각 11%, 금융19%, 영화 8% 등 6개 사업부문이 고르게 균형을 이루고 있다. 더욱이 핵심 사업부 대부분이 부가가치가 높은 스마일 커브의 양 끝단에 위치하고 있다.

요시다 사장 체제가 본격화한 지난해 소니는 사실상 '전자 사업부문은 더이상 소니의 성골도 진골도 아니다'라고 선언한다. 작년 4월1일 소니는 회사이름을 '소니그룹'으로 바꿨다. 1958년 도쿄통신공업에서 브랜드명이었던 소니로 사명을 바꾼 지 63년 만이었다.

동시에 기업 지배구조도 소니그룹 아래에 게임, 음악, 영화, 전자, 반도체, 금융 등 6개 사업회사가 위치하는 사실상의 지주회사 체제로 바꿨다. 전자가 6개 사업회사 가운데 하나로 '강등'됐다. 요시다 사장도 “엔터테인먼트와 전자, 금융 등 각 사업부를 동등한 위치에 놓고 그룹이 자금과 인재를 배분할 것”이라고 말했다.



이렇게 사업재편을 거친 2020년의 소니는 전자회사가 아니라 게임회사라고 보는게 더 적절해 졌다. 2020년 게임 사업부의 매출과 영업이익은 2조6563억엔과 3414억엔으로 각각 전체의 29.5%와 35.7%를 차지했다.

전자는 매출이 2조681억엔(23.0%)로 크지만 영업익은 1279억엔(13.4%)에 불과했다. 덩치만 크고 이익은 못내는 사업부라는 비판을 받는 이유다. 덩치(매출)는 전자의 절반이 안되는 음악(9399억엔)과 반도체(1조125억엔)의 영업익이 1848억엔과 1459억엔으로 전자부문보다 훨씬 많았다. 금융 부문도 1조6740억엔의 매출로 전자보다 많은 1548억엔의 이익을 냈다.



2021년 예상도 크게 다르지 않다. 게임은 2조9000억엔(전체의 29.3%)의 매출과 3250억엔(31.3%)의 영업익으로 소니를 이끌었다. 여기에 음악(2000억엔) 전자(1900억엔) 금융(1530억엔) 반도체(1500억엔) 영화(1080억엔) 등 6개 주요사업부 모두가 1000억엔 이상의 영업이익을 낼 것으로 전망된다.

소니가 모태 사업부의 위상을 낮추면서까지 사업재편을 강조하는 건 2000년대 인터넷 시대의 대응에 뒤처졌던 전례를 반복하지 않기 위해서라는 분석이다. 그렇다고 '기술의 소니' 전통을 버린 것은 물론 아니다.

지난달 '소니테크놀로지데이'에서 소니의 주요 사업부문의 주력 기술을 상세히 공개했다. 세계 최고 기술을 자랑하던 전자 기업과 현재 소니를 먹여살리는 콘텐츠 사업부의 협업을 강조한 것이 특징이었다.



현지 로케를 갈 필요가 없는 영화촬영 기술과 끊김현상, 번짐 현상을 모두 없앤 가상현실(VR) 기술 등이 대표적인 예였다.

특히 화제를 모은 것은 마치 인간 처럼 잡는 물체에 따라서 힘을 조절하는 로봇팔이었다. 쥐는 힘을 섬세하게 조절할 수 있기 때문에 장미꽃이나 종이컵을 잡아도 찌그러지지 않았다.

주식시장도 소니의 사업재편을 높이 평가하고 있다. 지난해말 시가총액이 18조1200억엔으로 1년만에 5조5000억엔 이상 늘었다. 시가총액 순위도 4위에서 2위로 올라 도요타와 함께 일본 양대 기업의 자리를 되찾았다.

도쿄=정영효 특파원 hugh@hankyung.com